一、传统企业的互联网转型如何破局
在过去一年，我们给OPPO，步步高，联想，强生，中青旅等多个企业的辅导中，我发现传统企业不分大小，无论行业，创业或成熟，民企或外企，大家在面对互联网转型时都有一些共性的问题和难点。我把这些难点分三个大部分进行分解，然后提出一些自己思考后的建议和对策。
难点一：思维
互联网思维已经是一个被过度使用的词，但这里依旧把思维转换之难列为传统企业转型的第一个大难点。
a.无法正确拥有用户思维
老周在他的新书中自述：我的互联网方法论中说没有用户，就没有客户。用户少了，客户就没了。所以他建议传统企业转型，不要一上来就想怎么去赚消费者的钱。但在大量的传统企业的从业者看来，他们并不具备互联网公司所谈的用户和客户理念的基础。很简单，360和微信可以免费，然后再抽象出增值业务;米其林轮胎，强生婴儿油可以吗?此外，小米通过低价卖手机，从而成为后续增值业务的载体，在其他行业，很难找到能后续如此紧密连接用户的方式和管道。
是的，互联网的核心就是“连接”，越连接，意味着越透明，诚信越高，价格越低，甚至有可行的后续服务。但在很多行业，缺少“连接”，也就缺少互联网公司所谈的“用户至上”。
越“连接”的行业，越愿意通过后续服务赚钱，也就越诚信;相反，越不“连接”的就越愿意通过一次性买卖赚钱。水浒中，武松去张青孙二娘的黑店，差点变成了人肉包子。因为不连接，店主一次性“宰客”的几率就大很多。而在今天，三亚很多的黑店黑司机依旧以宰客为商业模式，因为他和客人，是不连接的。互联网在旅游业的发展已经大幅的改善了信息不透明和宰客现象。
但如果你跟大量的快消企业谈用户思维下的免费 增值，仍然是缘木求鱼。
我们不能简单的怪罪传统企业不具有互联网公司的“用户思维”，事实上，在他那个行业有大连接的可能性之前，卖货仍然是主流的思维。但这并不代表传统企业无需改变。
拿线下的购物中心举个例子，逛购物中心的并不必然购买物品。此外一个社区中也并不是每个人都会逛购物中心。所以对于购物中心来讲，首先要吸引人流，让更多人进店，再想办法让进店的人买东西。用互联网的思维来说，进店体验的人流是用户，买东西的是客户。但在线下超市来讲，如果进店的人太多不消费，就会影响想消费人群的“客户体验”。线下的服务能力是有限制的，而所有传统行业无法如互联网企业思维的难点就在于，线下的服务边际成本不等于零，而互联网服务边际成本接近于零。
所以购物中心的“用户思维”是，首先还是要圈定一个“用户特征谱”，并努力服务好这部分的用户;给他们去制造更多的惊喜，从而获得最后的转换。很多线下购物中心通过举办各类的亲子活动，展览等，就是典型的引流思维，但还不是用户思维。这其中的区别在于，目前传统商家举办的这类活动引来的流，商家并不“拥有”调动和把控能力。而互联网企业却是对他的用户有很强的连接，传播和把控能力。所以商家可以借鉴互联网的“用户思维”，尽可能把社区周边的目标客户转换为“用户”，通过关注微信，或者发卡的方式，把用户能感觉到和购物中心的长期连接。但转换为“用户”后，千万不要通过发送广告的方式把用户吓走，而应该学习互联网企业长期维护，运营，娱乐“用户”。而这一点是线下传统企业目前不愿意但完全能做的。
b.不能犯错
小米在标榜自己的开发模式的时候：小步快跑，不断迭代。简单来说，就是不要怕犯错，要一边开发一边跟用户进行互动。谷歌在发布Gmail后接近十年的时间都带有Beta的标记，而微软仍然严格遵守着动辄一个项目几千人进行封闭开发的模式。而在如米其林，强生这样的大型外企，不断试错变成了一种奢望。因为大型企业都有着严格的KPI导向，严格KPI导向意味着不允许犯错。不允许犯错意味着每件事情都要能成功。
不允许犯错的文化的背后肯定就是造假文化，在中国，几乎每个人都是造假高手。很多品牌跑来找我，丁老师我们品牌微博几十万粉丝，但是每次内容就几个转发，怎么办?我说：粉丝假的吧?她不说话了。粉丝假，转发假，找来的意见领袖(KOL)假。反正能把老板应付过去就可以了。
实际上，传统企业也有社交媒体做的不错的。比如杜蕾斯，其负责数字营销的总监是丁哥的好朋友。他告诉我，杜蕾斯作为一家外企，之所以能把社交媒体经营的成功，是因为在这件事情上高层没有进行严格的KPI考核。杜蕾斯母公司利洁时集团曾经是全世界最大的电视广告投放公司，但在电视媒体走下坡路后，利洁时决意转型社交媒体。
杜蕾斯的亚太区高层不懂中国互联网，于是他们跟自己的营销部门说，这里有一笔预算给你玩社交媒体，不要求每件事情都有回报，都要KPI，你们去玩儿吧。在高层这样的授权下，杜蕾斯才能把社交媒体玩的如此风生水起，甚至不亚于任何互联网企业。
互联网瞬息万变，其实传统企业里面人才着实不少，是否能Empower，给更多的试错空间?这是一把手们要思考的战略问题。
c.看低自己，觉得自己不会有粉丝
OPPO营销负责人吴强曾经分享过OPPO自己的故事。他说当初在和微信合作之前，OPPO也不相信自己会有粉丝，他们以为只有小米这样的才有粉丝，他们怀着战战兢兢的心态开始了微商城的合作。结果很快就增加了七十多万粉丝，很多粉丝在OPPO公共号后台留言，让OPPO大出意外。原来我们也是有粉丝的。
至于杜蕾斯，的确看上去他的品牌调性在互联网上很容易进行撩拨和传播，但其实每个行业有每个行业的优点，杜蕾斯的路也是自己走出来的。每个行业，每个企业自己的互联网转型之路应该靠自己走出来。
难点二：体制
体制是束缚传统企业转型的另外一个难点。跨国公司会抱怨，我们中国区不独立，很多事情受制于亚太区或者美国总部，很多事情我们向做没法做，很多想开展的事情，既没人头又没预算。
而民营企业则可能会抱怨他们体量太小，资源有限，雇不起昂贵的互联网人才。
抱怨是解决不了任何问题的。实际上，现在很多的传统企业都意识到了自己和互联网企业相比较，响应速度过慢。创业家杂志同样是运营微博，从早上第一条微博7点左右发出到晚上12点最后一条微博，一年365天无休。成功成为创业类微博第一大号!反观各大媒体，第一条微博都是编辑上班后9点以后发出，姗姗来迟，而那个时候大家都在上班，谁还有心情刷微博呢?
所以不是不能做，而是不想做。在今天这个瞬息变换，时时换头条的年代，能否能建立起一个合适自己的体制，跟上用户对信息的需求呢?无论是In-House自建，还是外包，关键是合适自己，对用户负责，而不是应付了事。杜蕾斯也是用的一家初创的小公关公司才获得如此惊异的成功，如果是为了应付，完全可以按照国际公司标准找一个不接地气的大型4A公司。做的不好，也不会有风险。
难点三：操作
即便如此，在操作层面，传统企业仍然是一头雾水，无法下手。他们共同遇到的难点是
a.缺少合适的人才
无论是大公司，小公司都有这样的问题。甚至很多互联网公司也一样招不到人。互联网发展的那么迅猛，你到哪里去找现成有经验的人才呢?
实际上传统企业有个误区，认为人才只要通过“挖”的方式，就自然会呼之即来挥之即去。所以猎头是个很火的行业。但在今天知识快速贬值，技能日益更新的年代，大家面对的都是一样未知的世界。如果少数人走在了时代的前面并快速的挖到了第一桶金，你又指望怎么能挖到他来给你打工呢?
所以在人才这件事情上，要改变过往传统不合时宜的招聘式或者猎聘式的方式，而是要有野心，抱负，大志向并传播出去，这样无论是外聘人才，还是内部培养，人才都不会成为瓶颈。
大体上公司总是有两类人，想混日子的，和想做出改变的!所以一个公司想转型，想改革，最重要的是能给想做改变的人机会。
b.不了解互联网，隔行如隔山
这句话不陌生吧!网上曾经有个同学更狠，说传统企业如果转不了，老板应该赶紧把业务卖掉，然后做新兴企业的股东。现在还能卖个好价格，以后想卖都卖不掉了。
肯吗?我估计大部分传统企业的领导人或者创始人是不肯的。肯定很不甘心，凭什么别人能做成，我们做不成呢?但在现实中，传统企业在电商上一扔几千万，上亿结果血本无归的例子还少吗?
不了解互联网不应该是个理由。传统企业也有传统企业的优势，很多互联网人也不懂。他们如果想做互联网和传统结合的事情，也需要向传统行业的人学习。要了解互联网，获得真实有价值的信息和人群，那就应该尊重互联网行业的规律。
同样以之前提到的K公司为例。该公司总部并不在北京，但为了能在营销和公关上踏准互联网节奏。该公司首先决定把公关和营销部门放在离公司总部远在几千公里外的北京中关村，这样可以离互联网的企业，资源，人才近。然后该公司挖了一个业内的人成为公关总监，然后给他相应的权限进行新媒体的营销和推广。K公司的老板自己也经常和互联网的业内大佬如张亚勤，李开复，张小龙进行高层互动。
其实把媒体和公关部放在北京已经不是什么新做法，很多企业都这么做。区别在于，过往的跨国公司可能请的人更多是熟悉传统媒体，而现在需要请的人要熟悉互联网媒体。
c.找不到适合投放的媒体
很多企业还是习惯于投放广告。一位丁哥的中学同学，她在一家知名法国公司做品牌推广，她跟我说：她完全理解新媒体时代粉丝经济的重要性，但目前让总部改变并不容易。可是工作还是要做，品牌还是得尽快推出去。但找不到合适投放的媒体，之前的新媒体推广也效果寥寥。
假设今天公关公司给你找了10个号推广，你花了钱以后发现效果很差，那这10个号下次就应该成为黑名单。但实际情况是怎么样呢?下一次公关公司还是用这10个号，或者说，如果需要虚假繁荣，那就刷一些数据。转发，评论，粉丝都可以刷，而且现在都可以以假乱真。大家都是粉饰太平，糊弄老板。
这么说可能大家众口一词会批评公关公司，但实际上呢，做新媒体的小型公关公司普遍活的很艰难。客户都要求60到90天的账期，这让小型公关公司现金流很紧，加上有些客户会违约跑掉，而行业竞争又很激烈，很多小型公关公司都面临着生存问题。
传统企业市场部，品牌部作为甲方好日子已经过惯了，他们很难去体恤乙方生存的不易。而且当新媒体开始颠覆传统媒体时，传统企业会发现他们打交道的对象突然从高大上变成了屌丝和草根。而很多这些自媒体大号的经营者甚至不善言辞，长相貌不惊人，穿着屌丝;作为习惯高大上的市场品牌人员，你愿意跟这些草根称兄道弟交朋友吗?
最后说说新媒体投放的衡量效果，看百度指数。如果你的投放百度指数产生了正向的增长变化，这就是成功的投放，如果没有变化就是失败的。聚美优品上市，陈欧自己说过一个真实的故事，开始的时候聚美花了一大笔钱买传统广告，陈欧发现百度指数压根不动，市场部的人说这很正常。陈欧说，作为一家互联网公司，花了钱百度指数不增加，这意味着根本没有增加关注度。从此他就立下了规矩，所有的投放都必须以百度指数增加为考核标准。后来大家都知道结果了，从非你莫属，到我为自己代盐的视频，一波波的造势把聚美推上市。
所以资源不是没有，而是你有没有一个那个转换的心态!是否愿意尊重行业的规律。
破和立
说了传统企业转型的三个难点，思维，体制和操作;这些需要转，需要破，但我们要立什么呢?
1.洞悉人性
什么叫洞悉人性，就是了解人，讲人话，不要讲套话，废话，官话;别端着，端着是一种病。
杜蕾斯天天调侃“性”，野兽派花店让大家围观买花人的各种离奇的生活细节，成为粉丝调节剂，这些都是说人话，懂人性。段子手在2013年异军崛起，留几手动辄给网友负分，滚粗，却粉丝大涨，这是迎合的新新人类的受虐性。
洞悉人性，就得活的真实，别让虚头八脑的文化毁了公司。前文所说的大公司和小公关公司的关系，如果合作伙伴活的普遍艰难，你就很难指望对方是认真做事，而不是糊弄交差。
2.改变心态：FrommetoWe
这里说到一个字“情怀”。这个词当然不是罗胖子发明的，中国有一句古话叫“怀抱天下”。传统企业应该从自己赚钱的那根筋走出来，从小我走向大我。如果能够让自己的生态体系，上下游都收益，最后自己也就自然的收益。淘宝让摄影师，模特，网店店主都赚到钱，那自己也就赚到了钱。
实际上很多外企在社会回馈上有很多的经验。国内的民企和国企会比较缺少这方面的经验。总体来说，不要仅仅站在自己的企业角度考虑问题，多考虑行业，考虑大众，可能是我们今天转型中需要的一个变化。
男生追一个女神，别仅仅考虑为她做事情。如果愿意为她和身边的闺蜜这样一个小社交圈做事情，效果可能会好很多。大家会认可你成为社交领袖，她的闺蜜也可能对你交口相赞。
3.多不如少
传统企业都很喜欢多元化，或者同品类商品搞出很多个不同的型号，每个型号后都跟随着一串英文数字。恒大集团靠足球成功，不过其多元化转型我是相当的不看好。
今天信息的极大爆发，用户没有耐心去听你唠叨你的各有哪些好。如果你有一样好，就能把生意做好。你看线下餐饮，卖小龙虾的，烤鱼的这些年都风生水起。为啥?一眼就让人懂。
苹果和小米初期都是单品爆款策略;凡客现在也重新回到了单品策略。在今天这个年代，单品爆款有很多的好处，流量容易集中，易于定位和传播，SKU少，易于管理，同时还可以优化供应链。
连宝洁都在瘦身，裁了100个品牌，接近50%员工。宝洁CEO雷富礼说宝洁将会专注于包括汰渍洗衣液和帮宝适尿布在内的70至80个最大的品牌，这些品牌合计为公司贡献了90%左右的销售额，为其利润贡献了超过95%，其中23个品牌的销售额在10亿-100亿美元之间。意味着什么?意味着宝洁有接近50%员工过去只贡献10%的销售额，5%的利润。实在太扯了!
连宝洁都改变了，你还有什么理由不改变呢?
4.传递价值
品牌们都已经太习惯于洗脑型，灌输型营销。过去很有用，现在越来越难。不要只是想着做广告，要传递价值。
树立价值观，让用户真心的认可你的价值。难点在于，有多少企业真正有企业使命和价值?或者说老板嘴上讲过，但真正有多少是真心做，而不是糊弄员工和客户。在我看来，绝大多数企业因为根本没有自己的价值体系，所以在享受完中过往20年制度性解放的红利后，举步维艰。
什么是价值?阿里让天下没有难做的生意是价值!微软让每个人桌面上有一台电脑也是价值。
5.体验第一
逗比时代，端着你就输了。今天男神和女神们纷纷在神和神经中切换自如，邓超分手大师，不惜扮黑人，反串，跳艳舞。娱乐圈竞争激烈，贴近大众，娱乐明星比普通品牌更早的了解大众审美情趣的变化。别只是睬红地毯，现在越是有名的明星，越愿意取悦大众。
实际上关于我们进入体验经济时代的命题已不是个新鲜事儿，无数的案例如海底捞等也老早就说的耳朵生茧。但是很多公司还是没意识到“体验”是一件什么事儿。
当你用免费的微信，而不用短信的时候，运营商损失的不仅仅是短信收入，而是失去了一个跟用户交互的机会。尽管运营商能够在流量上赚钱，但不可避免运营商变成了管道上。你现在还会去运营商的官网交话费吗?支付宝就可以搞定一切。你还会去电信营业厅办理业务吗?
同样的情况在互联网金融领域开始对银行发起了巨大的冲击。今天你对我爱理不理，明天我让你高攀不起。网络上的流行语最能说明真相。你不巴结用户，想巴结用户的多的是。而当你离你的用户越来越远的时候，用户对你的品牌只会越来越失去感知。
所以今天不仅仅要让客户体验，还要想办法让更多不是客户的人来体验!制造惊喜，制造张力，应该是每个企业想方设法做的事情。
二、传统企业转型互联网金融有哪些？
当今互联网发展之势已不可阻挡，仅就目前互联网对人类社会所具有的影响力就可见一斑，互联网以如空气一般深入人心，以及其工作生活的方方面面，成为人类文明史上一段重要组成部分。与此同时，移动互联网也逐渐发展成为智能生活下的主流媒体传播接收器，随着腾 讯、微 信、微 博功能的不断提升，美拍、易企秀等新兴传播载体的更新迭代，手机成为人们日常生活中使用频率越来越高的“掌中宝”。
今年两会期间，“互联网+”行动计划的首次提出引发了全国上下的一片热议，也真正带动了传统行业企业触轨互联网的又一高潮，万千企业积极追求与互联网的直接对接，希望抓住互联网实现营销模式的转型，开拓新兴市场，扩展客户群体，提高企业形象，塑造产品品牌，打造品牌知名度与美誉度，从而将企业发展再上新高度。
前不久，乌镇举办的第二届世界互联网大会，政府要员与会，互联网大咖云集，全球互联网精英共同商议互联网发展新方向，习总书记出席会议并讲话，他提出的“五大主张”得到了国内外与会者的高度关注与赞誉，纷纷表示，关于互联网安全问题治理的这五大主张，明确表明了“中国态度”，深入浅出的说明了中国对互联网前景十分看好，并将积极推动传统行业企业实现更加宏伟的转型目标。
对此，国内各行业企业更加看清了未来发展的方向，互联网是企业前行的重要机遇，同时也是一个关卡。但由于企业根本不懂互联网、观念转变困难、缺乏技术和营销策略，或者以为互联网营销模式是可以轻松复制的等诸多因素，导致很多传统无法真正实现与互联网融合。然而，所谓供需对等，面对这么大的市场缺口，一些专业帮助传统行业企业实现互联网营销的服务机构便应运而生，并开发出了一系列产品以更高效的助推企业开启互联网之旅。其中，天象微管家、比特云等产品受到了客户们的广泛好评，众多传统行业企业在它们的帮助下快速跻身互联网营销企业行列中，并有很多已经成就了行业中的一枝独秀。
其实，传统行业企业借助专业互联网服务机构就可以帮助其实现转型升级的目的，这不仅是一条“捷径”，更是一份“保障”，避免了转型失败给企业带来的惨痛代价，可谓“借力打力”方能更见奇效。
三、传统企业为什么转型难
大家不觉得奇怪吗?为什么国内互联网平台模式，比如阿里、携程、去哪儿、美团、饿了么，不管什么品类，基本都是互联网公司做的，而不是传统企业在线化做的?传统企业有钱有人，还有对业务本身的理解，各种行业资源，为什么就做不成呢?做不成，打不过，传统企业到底缺什么?
看中国电商，基本都被纯互联网的电商把持了，甚至整个互联网、移动互联网都是纯互联网公司打造的。
东哥在前几天的一篇文章《张近东错在哪?传统为何总是打不过纯互联网电商?》，总结了一下随着技术革命，而传统企业依旧用传统的思维和传统的组织结构，与互联网巨头们对抗，即使是一样的技术也打不过纯互联网公司。至少结果是这样的!
最大的综合购物平台淘宝/天猫;
最大的机票酒店预订平台是携程/去哪儿;
最大的餐饮，电影票预定团购平台是美团网;
最热门的打车预约订车平台嘀嘀打车/快的打车/易到用车;
最大的b2c零售平台京东，垂直里面卖书的是当当网，商超类是1号店，特卖是唯品会.......
新晋的小米，四年时间打败了三星、华为，成就中国最大智能手机品牌!
你能够所举例的案例，几乎都是生于互联网的公司，当然要锱铢必较京东算是有些传统转型的底子!
如果说社交软件、搜索引擎、杀毒软件等都有技术壁垒，也不在传统企业能力范围之内，那么为什么零售领域电商，传统企业要品牌有品牌，要钱有钱，要人也不是找不到人，要技术也不至于那么难，传统企业怎么就不行呢?
东哥从腾讯京东出来，干的是帮助“传统企业”转型的电商天使投资(孵化)，加上过去几年，也接触了不少传统企业，结合之前做战略中的经验，说说自己的看法!传统企业转型怎么就那么难?
人不行
这是前boss free的看法，当然了不是完全确定“人不行”，是指传统大老板不行，还是具体操盘的人不行。所有的事业，都是人做出来的。再好的想法，再伟大的战略，再好的资源，人不行，终究是做不好的。两年前，好友杜非2012年中接手沱沱工社，一年时间订单销售额翻了七倍，据九城关贸财报数据，2012年当年沱沱工社收入2350万人民币,相比2011年增长181%，2013年应该差不多是小一个亿。而在他接手之前，做几百万收入还每年亏几百万。目前基本做生鲜电商的都不赚钱的，但有一家是赚钱的，那就是沱沱工社(算上农场部分)!
杜非接手后，对沱沱工社的有机农场进行了标准化流程作业改革，让不可控的变成可控，把绩效考核引入农业生产。而网站经营的商品sku，在别人盲目扩张的时候，砍掉了很多低库存周转的。当然，改变的东西有很多，结果是快速健康成长。短期内，东哥不是很看好在线针对c端的生鲜电商(不含o2o)，但沱沱工社是少数的例外。这似乎印证了，人和人的不同差别，用对了人是关键。
这两天和一个传统巨头转型，手头正好有几十亿现金，想做健康食品电商的朋友，正好又谈到东哥另外一位朋友连志军。从京东去了顺丰优选，也算是力挽狂澜!的确用对了人，会少走很多弯路，少花很多冤枉钱。
但是东哥有很多优秀的电商朋友，也去了传统企业操盘电商，但很多待不过一两年就离开了!重赏之下必有勇夫，传统企业还是有招到类似杜非这样非常有成功操盘电商经验的职业经理人，又为何不成功?
技术不行
电子商务，电子+商务，既然传统有很好的商务，那么传统企业做不好，那就一定是电子不足。
从2010年开始，东哥一直在批判苏宁旗下电商苏宁易购用户体验太差，根本就没有可能打败京东，在2011年撰文《苏宁易购将在颠簸中狂奔》。在文章最后写到：如果不能改善用户体验，在未来一年之内苏宁的电商战略可能会推倒重来，至少会在整个组织架构流程上做出重大变革。因为，没有用户体验优势的电子商务公司，在世界上，在中国都不会有未来。
有很多追苏宁云商的资深股东也一直在关注苏宁易购的用户体验，有商品丰富度问题，有配送体验问题，当然很多人也注意到了苏宁易购的技术问题。比如搜索商品，找不到商品，用户只能通过最笨的导航方式才能找到;比如各种优惠券，在使用的过程中无法验证;比如最终提交订单时，始终无法提交。比如系统宕机，整个网站打不开，尤其是在促销日。2010年前京东每逢618店庆也是经常宕机，但宕机程度远不如苏宁。
好的电商高级总监动则百万一点不算高，好的技术cto，就更加不止了。很多传统创业元老的总监也不过几十万的年薪，年纪轻轻的外来技术总监给上百万，的确会有些想不明白。当然了，凡事对技术不屑一顾的传统企业都会付出百倍以上的代价，比如苏宁。在促销日，以苏宁易购的备货和处理配送的能力，如果对体验要求没那么高，三四十个亿是没问题的!但因为宕机，不仅会直接失去半数的销售额，还有数以百万计的用户吐槽。在之前微博搜索苏宁易购，统计投诉情况，绝大部分都是技术方面的。技术上不愿意花那几百万请大拿，那么在销售的时候，日损失十几亿也是常有的事情。
技术拖后腿的事情，不胜枚举，而且不止是出现在传统企业身上。2011年团购大战的时候，拉手、窝窝团等很多团购电商把资金和精力主要都放在线上线下大规模投放广告，还有扩地盘建分站，而美团网很大的精力用在技术上。2012年东哥和腾讯同事去拜访美团朋友，朋友说美团网已经甩开了它们，基本不怎么看它们了。因为它们还在手工时代，效率太差。因为当时很多团购公司的员工，一个月里有好几天都在用计算器算自己的提成收入，然后和分站和总部算分成，乱的一塌糊涂。
王兴本人关于团购有一个“三高三低”的理论，就是低价格、高品质,高效率、低成本,高科技、低毛利 ，本质上和刘强东关于京东的竞争力“成本效率体验”基本是一致的。而这些背后仰赖的都是技术支撑!
东哥不是很懂技术，但如果不是搭建云平台，或者有一些特殊技术需求，或者电商平台的日交易额大到十万百万单，市场上都有相对成熟的第三方，或者找一些相对好一些的技术，都能过解决。5月份陪同徐昕泉前往俄罗斯考察电商，俄罗斯最大的电商Ulmart还在用第三方提供的技术系统。传统企业做不好电商，绝对不是技术的问题!至少还没发展到技术这个层面。
w和m公司的战略选择
更多理由，诸如烧钱拼不过风险投资的电商，缺乏互联网思维这些就比较扯淡了，不一一细扯了。东哥讨论的是普遍性问题，以及解决思路的规律性方案!无论人也好，技术缺陷，以后一些具体运营的经验，都是偶发性的。
回到一个具体的企业场景，倒回去四年前，w公司某知名集团，资产千亿，旗下在近100个城市都有城市广场，覆盖商超、百货、餐饮、影院等各类。m公司是一对技术屌丝，有一些钱但不多，深感订餐和买电影票体验不够好，又太贵。当然了，w公司或多或少也看到了机会!
如果你是w公司，天然的策略会选择，搭建在线平台，把上百个城市广场里面的餐饮、院线、百货等所有商户都搬到线上，实现线上线下打通，然后在百度、腾讯上投广告吸引流量带到线下。
这也是绝大多数的传统零售的策略，它们是不会开放自己的平台的。由于w公司在一个城市也就一两个广场，线上平台对用户吸引力有限，吸引流量成本就贵。虽然于会员来说，改善了用户体验，但并实际上并不赚钱。如果要开放自己的平台，把用户给别的竞争对手，更就不可能了。在执行当中，集团内部的协调，财务、会员系统打通，就问题更多了，或许要协调一年以上的时间。
面对新的机会的时候，传统企业更加偏向于增量思维，就是为现有的商品服务，增加新的用户渠道，或者给用户提供相对好的体验，而不是搭建平台。
m公司，一对技术屌丝，有一点钱，但线下什么资源都没有。天然的策略，就是搭建平台，吸引线下更多的餐饮院线商户入驻。而餐饮和院线的固定成本很大，对于额外的用户来源，自然是愿意提供低价折扣。有了好的商户资源，即使不需要大规模广告营销，一部分用户就会自动找来。有实际效果，就可以忽悠更多优质商户资源加入，然后吸引更多用户。所以2010年的时候，团购火起来了。
纯互联网公司，一开始就是开放平台的思路，自己搭建平台，尽可能的利用现有线下闲置的资源，从餐饮或者院线，从单一上海北京城市切入，单点突破。当在一个产品线，一个城市做好后，就会有风险资本介入，然后把模式覆盖到更多的城市。
显然不同的战略策略选择，注定了结局的不一样。即使传统企业请了再好的操盘人，再好的技术，平台也不过是服务于自己的线下实体，终究不能和后者所能比较。
有什么做什么，缺什么补什么思维！
东哥本文标题是传统企业为什么就不行?说的传统企业并不是传统企业，而是每一家企业。每一家企业在面对新的机会时，都存在相似的战略策略选择问题!
腾讯和百度，有的是流量，典型的电商策略会是模仿淘宝，招商，然后倒入流量变现。本质上，这么多年，腾讯有了很多业务，但根本上腾讯还是做社交产品的公司，在庞大的用户基数上，通过游戏、广告、电商、增值服务变现。百度，基本都是广告收入。c2c，b2c,b2b2c,团购，导购，电商一波波过去了，腾讯和百度也没有抓住过一个。腾讯和百度电商，都属于比较典型的流量思维，我有流量，如何更好的变现。
阿里也试图改变过，比如之前做过不少类似美丽说蘑菇街的产品，也做过一淘、来往等等产品，看上去是外向开放的，但最终都难免变成了阿里生态的一部分，最后也都作死了。我有商户商品，怎么通过社交产品玩转。当然了，最后产品肯定是阴阳怪气，浓厚的淘宝气息，被用户抛弃!
京东作为最大的b2c零售平台，有完备的仓配体系，资金实力也最强。这些帮助京东在3c家电通讯等标准品拿下了市场份额第一，京东扩品类，属于典型的规模和物流思维。但是面对特卖、团购，以及生鲜、奢侈品等一些需要创新运营的品类，京东做的并不够好，即使京东布局更糟。但依旧不妨碍垂直领域的对手们，一个个快速的成长。最近刘强东回应媒体说，当你对团购领域太少了，有些后悔。请问假设京东当年追加十倍以上投资，就能够赢过美团吗?也未必吧!
开放性思维和颠覆性思维
如果你去看大的互联网公司三五年战略规划，和传统企业一样，基本都是线性思维。根据各个业务线部门汇报总结的情况，因为过去怎么样，然后接下来会怎么样!老业务怎么样，新业务怎么样!基于现有的业务基础和资源，如何突破新的业务。
中国的公司，不管是线下的还是线上的，都存在战略局限性。基本都是怎么把现有的资源，变现能力最大化。而不是说发展新业务，怎么样才能更好的满足用户需要。但是新业务往往需要更多创新，而公司大了，传统利益集团内部斗争，会让那些新业务也因久拖胎而死腹中，更不必说在面对更加灵活的竞争对手，需要快速更新迭代产品和服务了。所以有时候，你会经常发现，大公司的新业务在与小公司竞争的时候，并不会有太多的优势，即使是大多数人认为的钱方面的投入。
清零重启的思维
到最后该回答传统企业为什么就是不行?这个问题的时候了，缺少清零重启的思维。
那么面对新机会，传统企业怎么样才能行?回归本源，如何更好的满足用户需求!
思考用户需要什么的产品和服务?怎么样才能够让用户最满意，体验最好?该怎么做就怎么做?而传统企业的各种资源只做支持，而不是影响战略策略的影响因素，更不能因为企业资源而束缚新业务发展，变成了包袱。这也是为什么我们看到不少工厂，反倒在天猫京东上做的更好，因为本来就是零，就没有什么包袱，只是一心想怎么能够把天猫京东渠道做好。
微信最近两三年都很热，都说腾讯颠覆这颠覆那，如果没有微信，如果没有张小龙比较纯粹的去做一个移动时代用户需要的完全不同社交工具，腾讯也只能等着被颠覆吧!腾讯第二春，其实只是个偶然!
【IT时代网、IT时代周刊编后】当越来越多的传统企业抛下戒心，涌至线上，如何把线上线下两个渠道都优化利用起来无疑成为一个重要的问题。毕竟，现在已经不是那个人人赚钱的电商初级时代，传统企业转型后，不仅面临着来自纯电商在线上市场的竞争，还要考虑不能挪走了实体店铺的销售份额。看来，传统企业若想尽快转型成功，是时候该清零老旧思维，重启新的战略选择了。
四、南海互联网与企业转型解析
“通过SAP系统(一种企业管理系统)，公司驻德国的研发中心，可将设计方案直接传送到加工中心，并自动排产，从而达到节省时间、提高效率的目的。”广东仕诚塑料机械有限公司总经理助理秦志红说。
离仕诚十多公里路程，科蓝环保设备有限公司正尝试让产品“联网”。“未来，客户只需通过手机APP，便可实时了解设备运转状况。”科蓝环保总经理尤金称。
不久前，佛山市政府正式发布并实施《佛山市“互联网+”行动计划》。按照计划，到2017年，物联网、大数据等“互联网+”新技术、新模式和理念将在佛山全面普及应用。
事实上，南海诸多装备制造企业早已先行先试。传统生产、管理、销售方式的掣肘，倒逼南海制造企业不断创新、突破，借助互联网正成为最有效的手段之一。
借助“互联网+”破解传统管理体系掣肘 德国研发中心下单 南海工厂自动排产
仕诚公司坐落在佛山一环旁—狮山科技工业园中，它是中国首家生产高端宽幅流延膜生产线的厂家，也是同领域中的领军企业，多项产品销量位列世界第一。流延技术看似很专业、冷门，在日常生活中，它不可或缺。无论是食品包装、太阳能光伏发电、汽车玻璃等，都会用到流延膜。“超市中80%的食品包装，都是用我们的设备生产的。”仕诚公司市场部经理陈伟伦称。
由于行业特殊性，仕诚生产的多为“非标产品”，即不按国家统一的行业标准制作，而是根据客户需求进行定制。“这对我们的研发、设计都有很高的要求。”秦志红表示，目前公司在德国设有研发中心，并在当地聘请工程师。“德国总体水平要高于中国，我们的产品设计、价格都是对标欧洲，希望能借助德国研发技术，提升生产技术。”
秦志红介绍，随着公司业务不断拓展，在上海、美洲、东欧、东南亚均设有办公室。这就为公司管理提出了难题。“以前，我们接到的订单，要通过多个部门传达，发到德国研发中心。然后设计方案传回佛山，又要经过多个部门，才能到加工中心。在此过程中，浪费了大量人力成本、时间成本。”
有同样困惑的，还有广东摩德娜科技股份有限公司副总李展华。“运营好一个企业，不仅需要提升产品研发技术，更需要完善企业管理。如果只一味关注产品研发，企业管理跟不上，企业的发展同样堪忧。”
为了提升企业运营效率，仕诚决心将未来两年的工作重心放在企业管理改革上。“我们现在只接老客户、大客户的单，剩余的精力用来完善企业管理。”在此之前，秦志红与同事们去过国内外多家企业“取经”。经过一段时间的考察与准备，2014年11月仕诚引入了ERP-SAP系统。
“通过这个系统，借由互联网将企业各环节链接起来，有效节省时间、提高效率。”秦志红举例称，之前德国研发中心的设计方案，要通过公司一系列部门的传达、审批，最终到达佛山的加工中心。而有了这个系统，设计方案可以直接从德国达到加工中心，并自动排产，效率能提升2至3倍。
李展华也表示，当企业不断发展，需要运用互联网手段，系统、高效地管理企业。“目前公司正实施PLM系统。通过这个系统，将员工、运营过程与信息有效集成在一起，规范企业管理。”
传统生产、盈利模式的互联网革新 全自动化生产链提升生产效率50%
“东方精工打造的智能包装生产链，已经成型。”东方精工副总谢威炜称，从最初的生产，到成型、粘箱，包括生产过程中的传送、堆叠、清废等，在东方精工，已经实现自动化联动。
当下热议的“中国制造2025”，其中一个重要内容是互联网技术和制造技术的结合，而智能制造正是两者结合的突破口之一。
早在2013年下半年，东方精工与意大利EDF共同研发生产的“全自动联动线”产品已开始投放市场。2014年3月，东方精工完成对意大利佛斯伯60%股权的收购，将纸板印刷延伸到纸板生产。“这就意味着，从纸板的生产，到最后瓦楞包装纸箱成型，我们可以实现全自动化生产。”谢威炜称，公司生产的智能包装产业链，可以代替17名工人，3至5年便可收回成本。“我们会进一步完善产业链，以提高生产效率50%。”
“未来，我们不仅是装备制造商，更是服务提供商。我们将为中小企业提供工业解决方案。”谢威炜称，很多工厂都存在半自动化现象，搬运、传送等环节是生产链的软肋。“我们希望完善他们在这方面的薄弱环节。如果再搭配立体仓库、分拣设备，就能够成功搭建出纸箱厂的智能制造平台了。”
身处“互联网+”时代，众多传统制造企业面临转型升级。无论是生产模式、还是盈利模式，互联网都给了企业无尽的想象空间。
位于力合科技园科蓝环保设备公司，是一家专注于油烟净化设备的环保企业。“从1993年开始，我们从事油烟净化设备生产。之前产品主要是出口到香港，2001年后将目标市场转回大陆。”科蓝环保总经理尤今介绍，随着国家越来越重视环保，这个行业的发展势头也相当迅猛。“前几年，我们的销售额一直徘徊在几百万元。2014年，公司营业额达到700万元。今年前4个月销售额比同期增长了40%。”
在尤今的设想中，未来每个设备的运行情况，他都可以在公司看到。“我们未来会利用物联网，通过为设备加装电子产品，实现设备与设备、设备与系统之间的链接，达到实时传送数据的目的。”
尤今称，公司会对收集的数据进行分析，然后为产品研发提供方向。更重要的是，售后人员可以对设备实时监控。一旦发现异常状况，及时与客户联系，并在后台进行排障。“目前，我们在一些高端产品上设置了该功能。客户只需要在手机装上APP，便可随时随地查看设备运行状况。”他表示，目前该服务为免费试用。等时机成熟，会将其转变为增值服务。
互联网与传统行业融合的“阵痛” 固有盈利模式遭遇冲击 人才稀缺制约发展
一走进尤今的办公室，白板上写的“天猫店”几个大字格外显眼。“我们想要在天猫上开店，直面终端客户。但如何不触及到经销商的‘蛋糕’，我们还在思索中。”
在此之前，科蓝环保一直通过经销商进行设备销售，“我们将设备卖给经销商，他们负责各个地区的售后服务，这样可以为我们节省很多成本。”尤今称。
随着互联网时代的到来，依靠传统经销商线下销售，已经无法满足市场的需求，电商成为他们瞄准的市场。“目前，我们已经在百度、360等网站进行推广，这里的销售份额占到总量的10%。此外，我们还借助阿里巴巴网站，进行外贸业务。”尤今表示，在“互联网+”时代，通过线上商城直面终端客户，是公司未来需要探索的领域。“事实上，在天猫上开店并不困难。关键是如何在保全经销商利益的前提下，在天猫商城进行线上经营，这是我们需要解决的难题。目前，我们不可能放弃传统经销商的模式。”尤今称。
事实上，在互联网与传统制造业融合的过程中，一方面新兴事物必然会对传统模式造成冲击;另一方面，现有的行业环境也会制约新兴事物的发展。
谢威炜表示，东方精工未来的发展目标是打造高端制造业，让企业多元化发展。而实现这一目标，还面临诸多困难。“一方面，我们机器人制造技术还不够完善。伺服电机、减速器等机器人核心部件主要还依靠进口;另一方面，整个行业的智能化状况参差不齐，无法实现较好的联动。”
在秦志红看来，行业人才缺乏是制约企业、乃至行业发展的一大障碍。“由于流延技术属于细分领域，且具有较高专业性，往往很难找到合适的人才。”秦志红介绍，目前不仅仕诚公司缺乏人才，就连客户公司也面临同样的问题。“现在，我们与省内多家高校开展定向培养，希望能解决我们与客户的燃眉之急。”
南方日报记者 王芃琹
记者观察
“互联网+”应热在实体经济之上
如果要评选2015年度热词，“互联网+”必然是热门候选之一。
随手百度一下，“互联网+”搜索结果高达上亿条。股市中，与“互联网+”挂钩的概念股也被热捧。在记者采访过程中，许多企业老板、专家表示担心：当下“互联网+”概念有无过度解读的风险?
南海某科技企业负责人坦言，自己研发的技术，实际是互联网发展的基础，却难被风投青睐。新中科促会会长林峰早前接受采访时也表示，如果某一概念被过度解读，容易引起人们盲目跟风，形成科学研究中的浮躁风气。
事实上，“互联网+”在当下成为一种新的经济形态。传统制造业借助与互联网的融合，制造了新的发展机遇。
倡导“互联网+家具”的林氏木业，正是最好的例子。2007年，林氏木业首家网店在淘宝开业。2014年，林氏木业交出了“双十一”3.3亿元成交额的漂亮答卷。尽管线上成交额的一路上扬，林氏木业仍十分注重家具选材、产品质量、售后服务。“尽管是做互联网家居，但归根结底，家具质量、售后服务才是核心竞争力。”林氏木业副总经理马灿兴称。
同样是传统产业与互联网融合，嘉恒鞋业也是通过自身技术不断研发，探索出上班减压鞋这一产品。有了这一核心竞争力，嘉恒鞋业借助O2O经营模式，成功扩大销售市场。
正如著名战略咨询专家王志纲所言，就像踢球赛一样，互联网相当于令人眼花缭乱的传球，而实体经济才是最关键的临门一脚。
传统制造产业在提倡“互联网+”的时候，不能有所偏废，一味关注互联网，而忽略“+”后面的东西。传统制造产业与互联网融合，要充分发挥双方优势才能成功。